今年年中，站上千億新臺階的龍湖地產（00960.hk，以下簡稱“龍湖”），鎖定了未來路線的四字方針—穩(wěn)健、提速。他們要做房地產行業(yè)里的長跑者，各項軟硬指標，已層層分解到各個業(yè)務板塊。

其中，商業(yè)地產拳頭產品“天街”的沉淀，被視為龍湖未來利潤增長的“蓄水池”。掌門人吳亞軍對商業(yè)的要求絲毫不保守—到2020年，商業(yè)貢獻年租金60億元，開業(yè)商場數(shù)量要超過40座。

龍湖集團商業(yè)地產部總經(jīng)理李楠接過軍令狀，她要帶頭的是三年跨越式成長。她和團隊反復測算過，在存量優(yōu)化，增量崛起后，租金“60億”這個新高度并沒有那么難到達。

“現(xiàn)有的開業(yè)天街成長空間還是相當大的，比如調整業(yè)態(tài)后的北京長楹天街，（租金收入）同比增長了25.7%。”邁入收獲期的天街系列，給了李楠底氣，她的信心還來自于更多的規(guī)模與精細化運營紅利。

中國的購物中心正處于過剩、洗禮與蛻變的時代。龍湖天街選擇的是一條有質量增長的平衡道路，這背后是怎樣的思考與商業(yè)邏輯？時代周報記者對話李楠和龍湖商業(yè)地產多位高管，期望記錄在尋找龍湖“第二曲線”的過程中這些棋手的布局與對弈。

“大膽假設，小心求證”

天街擴張計劃已按年細分：2017-2019年，龍湖每年將分別開業(yè)5座、3座、7座天街，到2020年開業(yè)商場總量將超過40座。今年9月，重慶、蘇州和杭州三地就各有天街面市。他們至今已在全國開張25個商場，運營總面積達250萬平方米。

這是過去很多年里，龍湖并不敢想象的快節(jié)奏。

2003年，兜兜轉轉20多次仍舊無人開發(fā)的老重慶客車修理廠地塊，迎來了命運轉折。吳亞軍當起了接盤俠，她考慮“做一個項目，積累一些經(jīng)驗，留一個團隊，邊走邊看。”

這個叫北城天街的項目一戰(zhàn)成名，成為“每平方里都能擰出人民幣”的商業(yè)價值標桿。龍湖復制天街的大步伐并未就此邁開，他們用一個勻速、甚至是保守的速度慢慢加大商業(yè)地產份額，沒有任何故事高潮。直到2010年，龍湖才帶著天街走出重慶，落子成都。彼時，萬達廣場的小紅旗已經(jīng)插遍了大大小小城市的角落。

2011年，商業(yè)地產被上升到龍湖戰(zhàn)略高度，成為主航道方向之一。天街系列終于有了折騰的方向—每年銷售回款的10%作為上限，用于商業(yè)物業(yè)投資，原來“散兵游勇”的狀態(tài)開始體系化。

戰(zhàn)略方向是遠處的一束光，可被執(zhí)行的戰(zhàn)術運用是到達光的路線，這往往是“大膽假設，小心求證”的試錯結果。龍湖守則指引這支隊伍：商業(yè)地產的道路上從來都是布滿荊棘，更需要反復斟酌。

天街定位、布局和資源積累，是過去很多年以及未來很多年，龍湖都會反復研究的課題。他們不愿意走極端，批量規(guī)模化的萬達路線和精耕細作的大悅城模式都不是龍湖所想。李楠要帶著龍湖商業(yè)地產找到“有質量增長”中的平衡。

“我們對標了很多公司，希望集各家所長，”歐洲最大的購物中心運營商德國ECE的布局邏輯，給了龍湖啟發(fā)。龍湖的做法則更加聚焦，他們堅守核心國內一二線城市做網(wǎng)格化精準投資。李楠透露，天街要在重點城市、重點位置站住腳，“只要能夠算得過賬，未來收益和回報達到預期，一二級市場的項目我們都會考慮。”

國內“十縱十橫”的高鐵網(wǎng)和城市內部網(wǎng)格化的地鐵網(wǎng)，讓龍湖找到了更多的機會點。以軌道站點為中心，龍湖的TOD模式（Transit-oriented Development，以公共交通為導向的開發(fā)）作為破題之策應運而生。據(jù)不完全統(tǒng)計，有超過30座天街已具備了TOD模式的條件和要素。

在下一個千億時代，TOD模式將為龍湖的發(fā)展提供更多的加速度。就在三個月前，龍湖集團首席執(zhí)行官邵明曉親自帶領李楠在內的高管團隊，赴東京拜訪東京不動產、日建工作坊，專程交流重慶沙坪壩TOD項目。這個在一條高鐵線和三條地鐵線交會處的龐然大物，在龍湖內部被視為TOD標桿在打磨。

在李楠看來，今天國內商業(yè)地產的競爭，主要是總量上的競爭，但聚焦到每個城市，每個細分區(qū)域，真正能夠滿足需要的商業(yè)項目并不多。

總導演與同路人

把方向、謀大局、定政策之余，李楠案頭上的第二塊重要任務看人、用人。

在天街規(guī)�；�路上，李楠忙著內外“造血”與“輸血”。未來，要從波瀾壯闊的發(fā)展切換到靜水流深的頻道，只有把組織的安全度做起來，龍湖商業(yè)才可能持續(xù)地做大、做強。

李楠會直接督導40個商場總導演。今年以來，龍湖開業(yè)商場的總經(jīng)理們都被賦予了一個新的角色—“總導演”。他們的任務是編制每一家商場的故事腳本，通過一條完整的故事線，把購物中心里的每一個體驗、服務、環(huán)境串聯(lián)起來，為消費者提供最好的消費體驗感。

李楠坦承，商業(yè)規(guī)模的提升，帶來了運營管理上的挑戰(zhàn)，解決之道在于商業(yè)一體化平臺和商業(yè)大數(shù)據(jù)平臺的持續(xù)推進。除此，龍湖商業(yè)還通過放權，鼓勵商場總經(jīng)理成為“總導演”，讓更多創(chuàng)新舉措落地。

“在不同業(yè)務階段和生命周期，通過創(chuàng)新保持商場競爭力，這是龍湖強調導演力的要義。”龍湖集團商業(yè)地產部副總經(jīng)理陳琦說，商場要經(jīng)歷起步、爬坡、頂峰、下滑的生命周期，總導演要在頂峰準確預判未來消費趨勢，積極調整迎來新爬坡。

龍湖十萬平方米以上的商場，運營人員至少配置十五名，盡管人數(shù)是同行的兩到三倍，但卻是經(jīng)過嚴謹測算，目的是配合總導演，和租戶深度咬合。

“我們把故事想清楚，真正的邏輯是我們在講一個消費者和我們、和乙方三者發(fā)生鏈接的一個場景，畫面要生動清晰。”龍湖杭州兩座天街的負責人張建華說，這些年來，龍湖堅持與“同路人”同舟共濟的經(jīng)營之道。

精細化運營也正在考驗這家公司的敏捷度。李楠說，龍湖設置打通商業(yè)與地產，跨開發(fā)、研發(fā)、運營等職能的工作坊，深度解讀商圈、交通、客群、競品、商戶全方位信息，對商場業(yè)態(tài)、主力店等精準定位，后續(xù)商場按圖施工，確保適應未來消費場景。

“現(xiàn)在，龍湖已經(jīng)將一個商業(yè)項目的籌備期從44個月縮短至36個月，體系能力越來越成熟。”張建華介紹說，他們會從所有店鋪的專修、進場、開業(yè)進行管控，與商家一起倒排計劃表，用于跟蹤道具、貨品甚至單據(jù)的整個流程。同時，他們還熱衷于前置時間，這保證了他們在每次開業(yè)時，基本都能達到一個很高的開業(yè)率和招商率。

會員營銷與漏斗法則

“經(jīng)營客流”是龍湖做商業(yè)的核心命題，怎么網(wǎng)羅住顧客，是貫穿天街商業(yè)運營的一條主線。

龍湖商業(yè)正在試圖建立，一個相對大眾化，有親和力的標簽。他們用八個字概括為“溫暖、擁抱、點亮、便捷”。和主題語一樣，龍湖天街要做“轉念即達的歡樂入口”，這里轉念即達關乎布局，歡樂入口則是體驗邏輯。

“電商和新零售就像一個漏斗，過濾掉了購物中心的消費人群。”張建華說，漏斗最下面可能是最容易漏下來那部分，但是相對來說也是最廉價的一部分，中間有一部分，上面也還有一部分，購物中心要抓的就是這部分人群，講的是情感和體驗的共鳴，用行話就是“來時有期待，逛時有驚喜，走會有回味。”

“天街正在通過產品的不斷創(chuàng)新提純客群，并和會員一起，構建一個新的商業(yè)生活平臺。”李楠說，未來人流爭奪的最終歸屬，一定是高黏度核心客群—會員，將客群轉化為客人再轉化為會員，并培養(yǎng)成忠誠的顧客是天街會員體系一直在走的路徑。

今年1月，龍湖商業(yè)旗下會員平臺“天街CLUB”全新亮相，從功能、生態(tài)、服務重新定義會員運營模式，其中地產、物業(yè)、商業(yè)聯(lián)動，實現(xiàn)各業(yè)務條線的權益聯(lián)通。

在提煉商業(yè)核心亮點，吸引客流上，龍湖天街甚至研究了藏在IP中的運營法則。

今年以來，龍湖商業(yè)團隊拿到了超級飛俠全中國的獨家IP合作版權，與索尼影業(yè)的EMOJI主題IP全國合作，還包括眼下正在上海、北京、重慶、成都、杭州、蘇州六地天街上演的星球大戰(zhàn)主題展。

李楠和她的團隊還有很多重要任務要做，“我們堅信，任何一門生意都得深度解讀客戶，客戶圖像要清晰化、場景化，所有工作才能有的放矢”。

文章來源：時代周報