在物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)快速發(fā)展的大背景下，商業(yè)規(guī)則正被重新制定。單純依賴產(chǎn)品，在既定產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)景越來(lái)越少；企業(yè)與各類利益相關(guān)者合作，構(gòu)建而成的生態(tài)系統(tǒng)將具備巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。  

　　如何開(kāi)啟新生態(tài)之門？如何搶先分享商業(yè)新紅利？當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月21日，第十一屆彼得•德魯克全球論壇在奧地利維也納舉行，聚焦“生態(tài)系統(tǒng)的力量”，重新思考組織、戰(zhàn)略、企業(yè)家精神在生態(tài)時(shí)代的角色和重要性。  

　　本屆論壇吸引了谷歌、三星等全球知名企業(yè)高層，“互聯(lián)網(wǎng)之父”溫頓·瑟夫、著名管理思想家赫爾曼·西蒙等經(jīng)濟(jì)學(xué)大師出席。其中，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈�，是唯一一位被邀�?qǐng)的中國(guó)企業(yè)家，也是五年內(nèi)四次受邀出席的企業(yè)家。  
 

　　中式管理引爆德魯克論壇  

　　彼得·德魯克論壇，由彼得•德魯克歐洲學(xué)會(huì)舉辦，致力于傳承德魯克思想，用管理工具造福社會(huì)，被譽(yù)為“管理學(xué)界的達(dá)沃斯”。  

　　德魯克思想中，目標(biāo)管理和自我控制的精髓是機(jī)會(huì)平等和個(gè)人分享，而豐田更多的只是執(zhí)行上級(jí)的命令，員工無(wú)法在組織里體現(xiàn)自身價(jià)值。海爾、微軟、通用、英特爾是少數(shù)積極實(shí)踐德魯克理論的企業(yè)，尤其海爾以人單合一模式率先顛覆了傳統(tǒng)科層制，開(kāi)創(chuàng)了無(wú)邊界的平臺(tái)企業(yè)。  

　　“21世紀(jì)的企業(yè)，應(yīng)該讓每一個(gè)人成為自己的CEO，讓每個(gè)人體現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)人都創(chuàng)新”，彼得•德魯克認(rèn)為。2015年，張瑞敏在海爾去掉中間管理層，將傳統(tǒng)企業(yè)裂變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)型的小微組織。今年初，為改變小微間各自為政的情況，首次創(chuàng)建支持用戶體驗(yàn)迭代升級(jí)的生態(tài)鏈小微群——鏈群。“鏈群實(shí)現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性”，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者埃里克·馬斯金表示。且通過(guò)鏈群智能合約進(jìn)行增值分享等，還可以促進(jìn)組織的自驅(qū)動(dòng)、自演進(jìn)、自優(yōu)化。
 
　　海爾自組織：統(tǒng)籌陸�？杖姷臒o(wú)縫銜接  

　　2015年，張瑞敏第一次參加德魯克論壇，參會(huì)的學(xué)者和企業(yè)聽(tīng)到“人單合一”，都認(rèn)為是不可能的事；2018年，張瑞敏再來(lái)的時(shí)候，“人單合一”逐漸被與會(huì)企業(yè)家、學(xué)者所認(rèn)可；今年，許多企業(yè)開(kāi)始希望在內(nèi)部應(yīng)用“人單合一”模式。  

　　實(shí)際上在商業(yè)領(lǐng)域之外，海爾模式作為一種全新的組織架構(gòu)，正在對(duì)社會(huì)組織產(chǎn)生更廣泛的影響。值得注意的是，張瑞敏在Thinkers50發(fā)表演講后不久，克里斯托弗·戴夫瑞爾爵士就在推特上評(píng)論道：“沒(méi)有管理層的企業(yè)會(huì)變得更好！”這位前英國(guó)聯(lián)合部隊(duì)司令部司令對(duì)海爾模式的推崇，一語(yǔ)道破了“人單合一”模式所具有的更廣泛的復(fù)制價(jià)值。對(duì)于這位前英國(guó)聯(lián)合部隊(duì)司令部司令而言，海爾模式切中了目前英國(guó)聯(lián)合部隊(duì)司令部改革的要點(diǎn)，即重塑權(quán)力架構(gòu)，更加注重戰(zhàn)略籌劃和人力資源統(tǒng)籌能力。
 
　　海爾的“人單合一”模式在三權(quán)下放中實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)、員工、用戶進(jìn)行重新定義，張瑞敏將海爾轉(zhuǎn)變?yōu)楸姸嗟男∥⑵髽I(yè)，員工化身為具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的小微，圍繞用戶價(jià)值協(xié)同發(fā)展，以小微鏈群的形式實(shí)現(xiàn)生態(tài)價(jià)值的共創(chuàng)、共享。此前，司令部一直扮演著困難項(xiàng)目“收容站”和包打天下的“雜貨鋪”的角色，而海爾模式中自組織、自驅(qū)動(dòng)、自演進(jìn)的組織形式顯然給司令部確立起協(xié)調(diào)陸�？杖姷幕锇榻巧苿�(dòng)陸�？杖娊y(tǒng)一計(jì)劃和協(xié)調(diào)行動(dòng)帶來(lái)了新的改革啟示。  

　　物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代聚焦場(chǎng)景生態(tài)  

　　物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，促使產(chǎn)業(yè)環(huán)境、消費(fèi)者需求都發(fā)生了巨大變化。一方面，整合性的需求提高。消費(fèi)者不再滿足于單一的產(chǎn)品功能，而是希望通過(guò)簡(jiǎn)單、極致的交互，從極小的接觸點(diǎn)上獲得一攬子的個(gè)性化解決方案；另一方面，行業(yè)界限日益模糊，增加了競(jìng)爭(zhēng)的不確定性，要么組建生態(tài)主動(dòng)進(jìn)入陌生領(lǐng)域，要么被“跨界”打敗。  

　　早在上世紀(jì)末，彼得•德魯克就預(yù)測(cè)到了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的到來(lái)。彼得•德魯克歐洲學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)理查德·斯特勞布談到，“數(shù)字技術(shù)改變了我們所處生態(tài)的復(fù)雜程度，企業(yè)組織、管理人員都要適應(yīng)生態(tài)時(shí)代的新要求，張瑞敏先生推動(dòng)的海爾生態(tài)轉(zhuǎn)型是最典型的例子”。在平行論壇環(huán)節(jié)，海爾智慧家庭食聯(lián)網(wǎng)被作為全球選出的兩大重點(diǎn)案例之一進(jìn)行重點(diǎn)分享。  

　　智慧家庭場(chǎng)景中，海爾將家用電器升級(jí)為網(wǎng)器，再?gòu)木W(wǎng)器升級(jí)為網(wǎng)絡(luò)社群，通過(guò)網(wǎng)器之間的互聯(lián)，人與網(wǎng)器的互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與場(chǎng)景的互聯(lián)。比如客廳內(nèi)，只需說(shuō)“我回家了”，窗簾即可拉開(kāi)，燈光主動(dòng)點(diǎn)亮；當(dāng)我們說(shuō)“我熱了”，空調(diào)將自動(dòng)調(diào)整到26度；看電視也不用到處翻找遙控器和手機(jī)，只要對(duì)著小優(yōu)說(shuō)一聲，電視就會(huì)主動(dòng)打開(kāi)你關(guān)注的頻道。這給消費(fèi)者帶來(lái)的改變，就是通過(guò)家電一個(gè)觸點(diǎn)可以獲得成套定制的智慧生活體驗(yàn)，對(duì)企業(yè)而言，全產(chǎn)品線的整合優(yōu)勢(shì)將有利于分?jǐn)偸袌?chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。  

　　同時(shí)，海爾還積極跨界相關(guān)行業(yè)進(jìn)行賦能轉(zhuǎn)型，通過(guò)衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)等生態(tài)圈建設(shè)，已覆蓋服裝、家紡、洗染、食品等行業(yè)，合作資源方1200多家。以食聯(lián)網(wǎng)為例，通過(guò)接入營(yíng)養(yǎng)師、農(nóng)場(chǎng)、生鮮冷鏈等7大類上百家資源方，可以一站式解決消費(fèi)者“買的健康、存的健康、吃的健康”等問(wèn)題。  

　　突破邊際，重塑海爾增長(zhǎng)力  

　　在生活中，有一個(gè)耳熟能詳?shù)墓适拢阂粋�(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。其實(shí)，這反映的就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中“邊際收益遞減”的規(guī)律。在一定技術(shù)條件下，增加投入會(huì)帶來(lái)產(chǎn)量的增加，但一旦超過(guò)某個(gè)限度，這種增加的產(chǎn)量將會(huì)變得越來(lái)越少，更嚴(yán)重的甚至?xí)䦟?dǎo)致總產(chǎn)量的絕對(duì)減少。  

　　但海爾的生態(tài)系統(tǒng)，卻成功打破了這個(gè)魔咒。通過(guò)用戶付薪，員工將根據(jù)動(dòng)態(tài)迭代的用戶體驗(yàn)需求，為用戶創(chuàng)造最佳價(jià)值；通過(guò)增值分享吸引攸關(guān)方、合作方加入生態(tài)圈，對(duì)方在獲得真金白銀的分享后，又將有動(dòng)力去進(jìn)行新一輪的增值，創(chuàng)造更多的生態(tài)價(jià)值，從而形成生生不息的良性增長(zhǎng)體系。
 
　　生態(tài)品牌的出現(xiàn)，也在改變未來(lái)商業(yè)世界的格局。在過(guò)去的認(rèn)知中，一個(gè)世界級(jí)品牌通常來(lái)自于一個(gè)市場(chǎng)容量足夠大的行業(yè)，如零售、科技、金融、快消等。但海爾構(gòu)筑的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，則完全突破了傳統(tǒng)行業(yè)壁壘，塑造了跨行業(yè)的世界級(jí)生態(tài)品牌。根據(jù)海爾智家最新發(fā)布的三季度財(cái)報(bào)，生態(tài)收入達(dá)到33.7億，同比增長(zhǎng)55%。而跨界孵化的生物醫(yī)療板塊，則成為自海爾智家、海爾電器之后，海爾集團(tuán)旗下又一上市公司。  

　　物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必將升級(jí)為生態(tài)系統(tǒng)之間的比拼。企業(yè)的視角也將不再局限于企業(yè)內(nèi)部以及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，更需要通過(guò)尋求資源能力互補(bǔ)的外部合作方進(jìn)行“集團(tuán)作戰(zhàn)、共創(chuàng)價(jià)值”。張瑞敏和德魯克共同看到了這一點(diǎn)，也正因如此，海爾率先轉(zhuǎn)型成為了“像熱帶雨林一樣，自成長(zhǎng)自凈化自適應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)”。不久的將來(lái)，這樣的企業(yè)或?qū)⑷缬旰蟠汗S般快速涌現(xiàn)。  
 

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