在物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等技術快速發(fā)展的大背景下，商業(yè)規(guī)則正被重新制定。單純依賴產(chǎn)品，在既定產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)展開競爭的場景越來越少；企業(yè)與各類利益相關者合作，構(gòu)建而成的生態(tài)系統(tǒng)將具備巨大的競爭優(yōu)勢。  

　　如何開啟新生態(tài)之門？如何搶先分享商業(yè)新紅利？當?shù)貢r間11月21日，第十一屆彼得•德魯克全球論壇在奧地利維也納舉行，聚焦“生態(tài)系統(tǒng)的力量”，重新思考組織、戰(zhàn)略、企業(yè)家精神在生態(tài)時代的角色和重要性。  

　　本屆論壇吸引了谷歌、三星等全球知名企業(yè)高層，“互聯(lián)網(wǎng)之父”溫頓·瑟夫、著名管理思想家赫爾曼·西蒙等經(jīng)濟學大師出席。其中，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，是唯一一位被邀請的中國企業(yè)家，也是五年內(nèi)四次受邀出席的企業(yè)家。  
 

　　中式管理引爆德魯克論壇  

　　彼得·德魯克論壇，由彼得•德魯克歐洲學會舉辦，致力于傳承德魯克思想，用管理工具造福社會，被譽為“管理學界的達沃斯”。  

　　德魯克思想中，目標管理和自我控制的精髓是機會平等和個人分享，而豐田更多的只是執(zhí)行上級的命令，員工無法在組織里體現(xiàn)自身價值。海爾、微軟、通用、英特爾是少數(shù)積極實踐德魯克理論的企業(yè)，尤其海爾以人單合一模式率先顛覆了傳統(tǒng)科層制，開創(chuàng)了無邊界的平臺企業(yè)。  

　　“21世紀的企業(yè)，應該讓每一個人成為自己的CEO，讓每個人體現(xiàn)自己的價值，每個人都創(chuàng)新”，彼得•德魯克認為。2015年，張瑞敏在海爾去掉中間管理層，將傳統(tǒng)企業(yè)裂變?yōu)榫W(wǎng)絡化平臺型的小微組織。今年初，為改變小微間各自為政的情況，首次創(chuàng)建支持用戶體驗迭代升級的生態(tài)鏈小微群——鏈群。“鏈群實現(xiàn)了個人目標與組織目標的一致性”，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者埃里克·馬斯金表示。且通過鏈群智能合約進行增值分享等，還可以促進組織的自驅(qū)動、自演進、自優(yōu)化。
 
　　海爾自組織：統(tǒng)籌陸�？杖姷臒o縫銜接  

　　2015年，張瑞敏第一次參加德魯克論壇，參會的學者和企業(yè)聽到“人單合一”，都認為是不可能的事；2018年，張瑞敏再來的時候，“人單合一”逐漸被與會企業(yè)家、學者所認可；今年，許多企業(yè)開始希望在內(nèi)部應用“人單合一”模式。  

　　實際上在商業(yè)領域之外，海爾模式作為一種全新的組織架構(gòu)，正在對社會組織產(chǎn)生更廣泛的影響。值得注意的是，張瑞敏在Thinkers50發(fā)表演講后不久，克里斯托弗·戴夫瑞爾爵士就在推特上評論道：“沒有管理層的企業(yè)會變得更好！”這位前英國聯(lián)合部隊司令部司令對海爾模式的推崇，一語道破了“人單合一”模式所具有的更廣泛的復制價值。對于這位前英國聯(lián)合部隊司令部司令而言，海爾模式切中了目前英國聯(lián)合部隊司令部改革的要點，即重塑權力架構(gòu)，更加注重戰(zhàn)略籌劃和人力資源統(tǒng)籌能力。
 
　　海爾的“人單合一”模式在三權下放中實現(xiàn)了對企業(yè)、員工、用戶進行重新定義，張瑞敏將海爾轉(zhuǎn)變?yōu)楸姸嗟男∥⑵髽I(yè)，員工化身為具有自主經(jīng)營權的小微，圍繞用戶價值協(xié)同發(fā)展，以小微鏈群的形式實現(xiàn)生態(tài)價值的共創(chuàng)、共享。此前，司令部一直扮演著困難項目“收容站”和包打天下的“雜貨鋪”的角色，而海爾模式中自組織、自驅(qū)動、自演進的組織形式顯然給司令部確立起協(xié)調(diào)陸海空三軍的伙伴角色，推動陸�？杖娊y(tǒng)一計劃和協(xié)調(diào)行動帶來了新的改革啟示。  

　　物聯(lián)網(wǎng)時代聚焦場景生態(tài)  

　　物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，促使產(chǎn)業(yè)環(huán)境、消費者需求都發(fā)生了巨大變化。一方面，整合性的需求提高。消費者不再滿足于單一的產(chǎn)品功能，而是希望通過簡單、極致的交互，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案；另一方面，行業(yè)界限日益模糊，增加了競爭的不確定性，要么組建生態(tài)主動進入陌生領域，要么被“跨界”打敗。  

　　早在上世紀末，彼得•德魯克就預測到了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的到來。彼得•德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布談到，“數(shù)字技術改變了我們所處生態(tài)的復雜程度，企業(yè)組織、管理人員都要適應生態(tài)時代的新要求，張瑞敏先生推動的海爾生態(tài)轉(zhuǎn)型是最典型的例子”。在平行論壇環(huán)節(jié)，海爾智慧家庭食聯(lián)網(wǎng)被作為全球選出的兩大重點案例之一進行重點分享。  

　　智慧家庭場景中，海爾將家用電器升級為網(wǎng)器，再從網(wǎng)器升級為網(wǎng)絡社群，通過網(wǎng)器之間的互聯(lián)，人與網(wǎng)器的互聯(lián)，實現(xiàn)人與人、人與場景的互聯(lián)。比如客廳內(nèi)，只需說“我回家了”，窗簾即可拉開，燈光主動點亮；當我們說“我熱了”，空調(diào)將自動調(diào)整到26度；看電視也不用到處翻找遙控器和手機，只要對著小優(yōu)說一聲，電視就會主動打開你關注的頻道。這給消費者帶來的改變，就是通過家電一個觸點可以獲得成套定制的智慧生活體驗，對企業(yè)而言，全產(chǎn)品線的整合優(yōu)勢將有利于分攤市場風險。  

　　同時，海爾還積極跨界相關行業(yè)進行賦能轉(zhuǎn)型，通過衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)等生態(tài)圈建設，已覆蓋服裝、家紡、洗染、食品等行業(yè)，合作資源方1200多家。以食聯(lián)網(wǎng)為例，通過接入營養(yǎng)師、農(nóng)場、生鮮冷鏈等7大類上百家資源方，可以一站式解決消費者“買的健康、存的健康、吃的健康”等問題。  

　　突破邊際，重塑海爾增長力  

　　在生活中，有一個耳熟能詳?shù)墓适拢阂粋�和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。其實，這反映的就是經(jīng)濟學中“邊際收益遞減”的規(guī)律。在一定技術條件下，增加投入會帶來產(chǎn)量的增加，但一旦超過某個限度，這種增加的產(chǎn)量將會變得越來越少，更嚴重的甚至會導致總產(chǎn)量的絕對減少。  

　　但海爾的生態(tài)系統(tǒng)，卻成功打破了這個魔咒。通過用戶付薪，員工將根據(jù)動態(tài)迭代的用戶體驗需求，為用戶創(chuàng)造最佳價值；通過增值分享吸引攸關方、合作方加入生態(tài)圈，對方在獲得真金白銀的分享后，又將有動力去進行新一輪的增值，創(chuàng)造更多的生態(tài)價值，從而形成生生不息的良性增長體系。
 
　　生態(tài)品牌的出現(xiàn)，也在改變未來商業(yè)世界的格局。在過去的認知中，一個世界級品牌通常來自于一個市場容量足夠大的行業(yè)，如零售、科技、金融、快消等。但海爾構(gòu)筑的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，則完全突破了傳統(tǒng)行業(yè)壁壘，塑造了跨行業(yè)的世界級生態(tài)品牌。根據(jù)海爾智家最新發(fā)布的三季度財報，生態(tài)收入達到33.7億，同比增長55%。而跨界孵化的生物醫(yī)療板塊，則成為自海爾智家、海爾電器之后，海爾集團旗下又一上市公司。  

　　物聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)競爭，必將升級為生態(tài)系統(tǒng)之間的比拼。企業(yè)的視角也將不再局限于企業(yè)內(nèi)部以及同業(yè)競爭者，更需要通過尋求資源能力互補的外部合作方進行“集團作戰(zhàn)、共創(chuàng)價值”。張瑞敏和德魯克共同看到了這一點，也正因如此，海爾率先轉(zhuǎn)型成為了“像熱帶雨林一樣，自成長自凈化自適應的生態(tài)系統(tǒng)”。不久的將來，這樣的企業(yè)或?qū)⑷缬旰蟠汗S般快速涌現(xiàn)。  
 

責任編輯：小蚊子